Fabricant de plats cuisinés et salades traiteur · 2 usines en Bretagne · 260 salariésCe War Map montre comment nous passons de l’analyse des opérations à un plan de mise en œuvre. Les dates illustrent un déroulement possible ; le périmètre et le calendrier d’une mission réelle sont convenus avec vous.
Plan de mise en œuvre
Ce que nous corrigeons en premier, le temps nécessaire et les fuites qui s’arrêtent. 8 initiatives dans 3 services. Valeur annuelle brute illustrative de 480 à 645 K€.
Les priorités en bref
- 8 initiatives dans 3 services
- 480 à 645 K€ de valeur annuelle brute illustrative
- Objectif de l’exemple : synchronisation des blocages et correction des commandes EDI en production dès le premier mois
- Objectif : chaque pénalité d’enseigne vérifiée avec ses preuves, chaque lot bloqué l’est aussi dans Sage X3
Carte des possibilités d’automatisation
L’objectif consiste à transformer les urgences répétées en infrastructure : contexte assemblé automatiquement, décisions routées au bon niveau et exceptions remontées uniquement lorsqu’un jugement humain est réellement nécessaire. Ajouter de l’IA au chaos ne résout rien. Les chiffres ci-dessous montrent la valeur directe par initiative. La valeur opérationnelle plus large est modélisée séparément.
Les rapprochements et mises à jour utilisent des règles déterministes. Un agent peut classer une demande libre, rassembler les pièces ou préparer une réponse. Les accès, validations, traitements des doublons et actions sensibles restent contrôlés par le logiciel et les responsables désignés.
Les deux estimations (valeur directe par initiative ; valeur annuelle projetée par effet opérationnel) sont des lectures alternatives qui se recoupent. Elles ne s’additionnent pas. Les fourchettes sont des hypothèses pédagogiques, sans mesure source : volumes, temps, coût chargé et coût des erreurs doivent être vérifiés. Investissement, exploitation et montée en adoption restent à déduire.
Calendrier de mise en œuvre
Les semaines sont relatives au démarrage de la mise en œuvre ; les mois représentent quatre blocs de quatre semaines. Les travaux dépendants peuvent être préparés en parallèle avec des jeux de test, mais leur mise en production attend la validation de la synchronisation. Ce calendrier est une hypothèse du scénario.
Correction des commandes EDI
Semaines 2 à 4
Synchronisation des blocages
Semaines 2 à 5
Récupération des pénalités
Semaines 3 à 8
Dossiers réclamation
Semaines 4 à 7
Promotions et plan
Semaines 5 à 11
Règles de DLC à la préparation
Semaines 6 à 9
Circuit de changement d’étiquette
Semaines 7 à 11
Préparation au rappel
Semaines 9 à 14
Déploiement usine 2 et couverture de tous les portails
Semaines 13 à 16
Mois 1: La correction des commandes EDI et la synchronisation des blocages sont mises en service. La récupération des pénalités démarre sur la première enseigne. Une personne vérifie chaque correction proposée et chaque changement de statut pendant cette phase.
Mois 2: Les dossiers de pénalités couvrent les quatre portails. Dossiers réclamation et calendrier promotionnel en cours. Premières contestations déposées à partir de dossiers préparés, chacune approuvée par Karine.
Mois 3: Le lien promotions-plan sert pour les promotions de printemps. Règles de DLC actives au quai. Circuit d’étiquetage en service. Objectif : mesurer heures et refus par rapport à la référence de janvier.
Mois 4: Préparation au rappel testée lors d’une nouvelle simulation. Déploiement de l’usine 2 terminé. Un second planificateur et un second technicien qualité exploitent chaque flux avant que le transfert soit réceptionné.
Valeur annuelle projetée
La valeur directe compte chaque initiative isolément. La valeur projetée ajoute les effets communs, comme la baisse des refus une fois blocages, règles de préparation et données promotionnelles alignés. La capacité libérée correspond à des heures déplacées de la ressaisie et des relances vers la planification, la qualité et les clients ; aucune réduction d’effectif n’est supposée. Les effets sur les destructions et les pénalités sont estimés sur les données 2025 et doivent être mesurés après la mise en service.
Combien de temps pourriez-vous libérer ?
Choisissez une catégorie de tâches sans doublons et les personnes qui les réalisent. Les valeurs de départ sont des hypothèses à remplacer par vos mesures.
2 232
Heures de travail par semaine
2 901 600 €
Coût annuel affecté à ce travail
892,8
Heures potentiellement libérées par semaine
1 160 640 €
Valeur annuelle brute de cette capacité
Heures = personnes × heures hebdomadaires × part de la tâche. Coût affecté = personnes × coût annuel chargé × part de la tâche. La capacité potentielle applique ensuite la part libérable à chaque résultat.
Ce calcul ne mesure ni un ROI net ni une économie de masse salariale. Le travail manuel nécessaire demeure. L'adoption et la qualité doivent être mesurées ; l'usage réel peut être inférieur. L'investissement initial, les modèles, l'hébergement, la maintenance et la supervision sont exclus. Une économie de trésorerie exige une décision de dépense distincte. Sinon, le bénéfice est du temps disponible pour d'autres tâches.
Notre méthode
War Map
Le périmètre d’une mission réelle est défini pendant la Strategy Session. Elle peut commencer par un War Map ou un Feasibility Sprint bien délimité.
Demander une session stratégiqueResponsabilité directe. Périmètre convenu avant le début du travail.