Fabricant de produits d’hygiène et d’entretien naturels · 1 usine dans le Val de Loire · 190 salariésCe War Map montre comment nous passons de l’analyse des opérations à un plan de mise en œuvre. Les dates illustrent un déroulement possible ; le périmètre et le calendrier d’une mission réelle sont convenus avec vous.
Plan de mise en œuvre
Ce que nous corrigeons, dans quel ordre, et ce qui cesse de glisser. 8 initiatives dans 4 services. Valeur annuelle brute illustrative de 470 à 670 K€.
Les priorités en bref
- 8 initiatives dans 4 services
- 470 à 670 K€ de valeur annuelle brute illustrative
- Objectif de l’exemple : contrôle des demandes et réponses sur le statut des commandes en service avant le pic de décembre
- Objectif : des données produit saisies une fois, chaque demande promotionnelle contrôlée, des lancements plus courts de plusieurs semaines
Carte des possibilités d’automatisation
L’objectif consiste à transformer les urgences répétées en infrastructure : contexte assemblé automatiquement, décisions routées au bon niveau et exceptions remontées uniquement lorsqu’un jugement humain est réellement nécessaire. Ajouter de l’IA au chaos ne résout rien. Les chiffres ci-dessous montrent la valeur directe par initiative. La valeur opérationnelle plus large est modélisée séparément.
Les rapprochements et mises à jour utilisent des règles déterministes. Un agent peut classer une demande libre, rassembler les pièces ou préparer une réponse. Les accès, validations, traitements des doublons et actions sensibles restent contrôlés par le logiciel et les responsables désignés.
Les deux estimations (valeur directe par initiative ; valeur annuelle projetée par effet opérationnel) sont des lectures alternatives qui se recoupent. Elles ne s’additionnent pas. Les fourchettes sont des hypothèses pédagogiques, sans mesure source : volumes, temps, coût chargé et coût des erreurs doivent être vérifiés. Investissement, exploitation et montée en adoption restent à déduire.
Calendrier de mise en œuvre
Les semaines sont relatives au démarrage de la mise en œuvre ; les mois représentent quatre blocs de quatre semaines. Les travaux dépendants peuvent être préparés en parallèle avec des jeux de test, mais leur mise en production attend la validation de la synchronisation. Ce calendrier est une hypothèse du scénario.
Contrôle des demandes promotionnelles
Semaines 2 à 6
Réponses sur le statut des commandes
Semaines 2 à 5
Contrôle des retours marketplace
Semaines 3 à 5
Circuit de BAT
Semaines 4 à 9
Référentiel produit
Semaines 4 à 12
Calendrier promotionnel partagé
Semaines 6 à 9
Préparation de la prévision
Semaines 8 à 13
Veille des fiches
Semaines 11 à 14
Flux de sorties de caisse et fichiers de prix des enseignes
Semaines 14 à 16
Mois 1: Le contrôle des demandes démarre sur les deux premières enseignes. Les réponses sur le statut des commandes et le contrôle des retours sont en service avant le pic de décembre. Une personne vérifie chaque brouillon et chaque demande signalée.
Mois 2: Le circuit de BAT sert pour tous les nouveaux changements d’emballage. Le référentiel produit avance, en commençant par la liaison avec le pool de données. Le calendrier promotionnel est partagé avec le planning.
Mois 3: Données produit publiées depuis le PIM vers Divalto, le pool de données et Amazon. Préparation de la prévision prête pour le S&OP de janvier. Objectif : mesurer tours de BAT, avertissements et récupérations par rapport à la référence de septembre.
Mois 4: Veille des fiches en service et flux des enseignes en cours. Une seconde coordinatrice données produit et un second planificateur exploitent chaque flux avant que le transfert soit réceptionné.
Valeur annuelle projetée
La valeur directe compte chaque initiative isolément ; la valeur projetée ajoute le gain de délai au lancement et les effets communs. La marge de lancement suppose que la date de référencement est la contrainte et ne vaut que là où la place en rayon est déjà acquise. La capacité libérée correspond à des heures déplacées de la recopie et des relances vers la marque, la vente et l’approvisionnement ; aucune réduction d’effectif n’est supposée. Les récupérations dépendent de l’accord des enseignes et sont estimées sur un échantillon.
Combien de temps pourriez-vous libérer ?
Choisissez une catégorie de tâches sans doublons et les personnes qui les réalisent. Les valeurs de départ sont des hypothèses à remplacer par vos mesures.
2 232
Heures de travail par semaine
2 901 600 €
Coût annuel affecté à ce travail
892,8
Heures potentiellement libérées par semaine
1 160 640 €
Valeur annuelle brute de cette capacité
Heures = personnes × heures hebdomadaires × part de la tâche. Coût affecté = personnes × coût annuel chargé × part de la tâche. La capacité potentielle applique ensuite la part libérable à chaque résultat.
Ce calcul ne mesure ni un ROI net ni une économie de masse salariale. Le travail manuel nécessaire demeure. L'adoption et la qualité doivent être mesurées ; l'usage réel peut être inférieur. L'investissement initial, les modèles, l'hébergement, la maintenance et la supervision sont exclus. Une économie de trésorerie exige une décision de dépense distincte. Sinon, le bénéfice est du temps disponible pour d'autres tâches.
Notre méthode
War Map
Le périmètre d’une mission réelle est défini pendant la Strategy Session. Elle peut commencer par un War Map ou un Feasibility Sprint bien délimité.
Demander une session stratégiqueResponsabilité directe. Périmètre convenu avant le début du travail.