Biens de consommation
Constats

Fabricant de produits d’hygiène et d’entretien naturels · 1 usine dans le Val de Loire · 190 salariésCe War Map montre comment nous passons de l’analyse des opérations à un plan de mise en œuvre. Les dates illustrent un déroulement possible ; le périmètre et le calendrier d’une mission réelle sont convenus avec vous.

Constats

La réalité de votre équipe opérationnelle. Pas une inefficacité vague. Des urgences précises que l’entreprise a fini par considérer comme normales, jusqu’à ce que la direction les prenne en charge elle-même.

Des lancements freinés par la paperasse

Un nouveau produit met 11 semaines entre formule validée et premier référencement. 4,5 de ces semaines sont des rejets de données et des tours de BAT supplémentaires.

Un financement promotionnel payé sans contrôle

Les enseignes demandent 2,4 M€ de financement promotionnel par an. Seules les demandes de plus de 2 000 €, soit 38 % de la valeur, sont confrontées à ce qui a été convenu.

Un pic de saison traité à la main

En décembre, le volume de tickets fait plus que tripler. La première réponse a atteint 3,4 jours, et près de la moitié des tickets demandaient seulement où en était une commande.

Une seule relectrice pour chaque emballage

Chaque allégation, liste d’ingrédients et pictogramme de danger passe par une seule responsable réglementaire. Ses archives sont la seule mémoire des décisions passées.

Répartition illustrative du temps de 11 personnes interrogées

Recopie de données entre systèmes
24%
Boucles de relecture et de validation
21%
Relances d’enseignes, d’imprimeurs et d’agences
18%
Travail planifié de marque, de vente et d’approvisionnement
25%
Décisions
12%

Ces proportions totalisent 100 %. Elles décrivent uniquement les 11 personnes interrogées, sans extrapolation aux 190 salariés.

La recopie de données, les boucles de relecture et les relances absorbent 63 % du temps des personnes interrogées. Le travail planifié en prend 25 % et les décisions 12 %.

Constat clé : Une partie du temps de relecture protège l’entreprise : les contrôles réglementaires et de marque doivent rester. L’objectif : moins de tours de BAT et moins de recopie, avec les mêmes personnes qui valident.

Procédure et réalité

Référencement d’un nouveau produitProcédure: 5 étapes → La réalité: 12 étapes, 5 transferts
La procédure
Données produit créées dans le PIM
Données publiées dans le pool
Référencement accepté par l’enseigne
Fiche marketplace créée
Produit vendable
5 étapes, parcours linéaire
La réalité
12
Étapes
5
Transferts
11 semaines, de la formule au référencement
Durée du cycle
~60 lancements et rénovations/an
Volume

Les mêmes données produit sont saisies dans Divalto, le PIM, le pool de données et Amazon. Les enseignes contrôlent poids, dimensions et listes d’ingrédients, et chaque rejet ajoute un aller-retour d’environ une semaine.

L’écart
La liaison entre le PIM et le pool de données échoue depuis une mise à jour en mars. Manon ressaisit chaque modification à la main.
17 % des références portent au moins un avertissement d’enseigne, surtout des poids, dimensions et listes d’ingrédients qui diffèrent d’un système à l’autre.
Les fiches Amazon sont construites à la main à partir d’un export du PIM. Neuf ont été désactivées le trimestre dernier pour un attribut manquant, chacune pendant 2 à 6 jours.
Hypothèse : les rejets de données ajoutent environ 2 semaines à un lancement, les tours de BAT supplémentaires environ 2,5 semaines. Au total, 4,5 semaines sur un parcours de 11.
Changement de BATProcédure: 5 étapes → La réalité: 11 étapes, 6 relecteurs transferts
La procédure
Brief de changement
Mise à jour par l’agence
Validation interne
Épreuve imprimeur
Bon à tirer
5 étapes, parcours linéaire
La réalité
11
Étapes
6 relecteurs
Transferts
23 jours en moyenne
Durée du cycle
~22 changements/mois
Volume

Chaque changement d’emballage, réglementaire, promotionnel ou demandé par une enseigne, passe par un fichier Excel, une agence, six relecteurs par email et une épreuve imprimeur vérifiée à l’œil. En moyenne 2,6 tours de BAT.

L’écart
Six relecteurs commentent des copies séparées du PDF. Fabrice fusionne les commentaires et tranche les contradictions par téléphone.
Les allégations, l’Info-tri et les pictogrammes CLP sont vérifiés par Bérénice à partir de ses propres archives de décisions.
Les épreuves imprimeur sont comparées au PDF validé à l’œil. Un code-barres erroné est parti à l’impression en 2025 : 18 000 manchons mis au rebut.
Les changements d’emballage sont planifiés sans le stock restant d’anciens emballages. L’écoulement se négocie au cas par cas avec le planning.
Demandes de financement promotionnelProcédure: 4 étapes → La réalité: 9 étapes, 3 transferts
La procédure
Promotion convenue
Demande reçue
Demande contrôlée par rapport à l’accord
Paiement ou contestation
4 étapes, parcours linéaire
La réalité
9
Étapes
3
Transferts
45 à 90 jours pour clore une contestation
Durée du cycle
~1 400 demandes/an
Volume

Les conditions promotionnelles sont fixées lors de la négociation annuelle et d’accords en cours d’année, puis conservées dans le fichier Excel de Romain. Les enseignes facturent ou compensent le financement plusieurs semaines plus tard. Les demandes de moins de 2 000 € sont acceptées sans contrôle.

L’écart
Environ 1 400 demandes par an pour 2,4 M€. Les demandes de plus de 2 000 € représentent 38 % de la valeur et sont les seules contrôlées.
Sur un échantillon de 210 demandes, 6,8 % de la valeur demandée ne correspondait à aucun accord ou dépassait les conditions : doublons, taux erronés, promotions jamais réalisées.
Hypothèse : 6,8 % de 2,4 M€ représentent environ 163 K€ par an. Chaque contestation reste une décision du contrôleur de gestion et du responsable grands comptes.
Les compensations sur règlement ne portent qu’une référence courte : les rapprocher d’une promotion relève de la devinette.
De la prévision à la productionProcédure: 4 étapes → La réalité: 8 étapes, 6 sources transferts
La procédure
Prévision mensuelle
Réunion S&OP
Plan de production
Commande des composants
4 étapes, parcours linéaire
La réalité
8
Étapes
6 sources
Transferts
Mensuel, repris chaque semaine
Durée du cycle
640 références
Volume

Laurent refait la prévision chaque semaine à partir de quatre fichiers de sorties de caisse, des exports Shopify et Amazon et d’emails sur les promotions. La réunion S&OP mensuelle passe l’essentiel de son temps à s’accorder sur les chiffres.

L’écart
La fiabilité de la prévision par référence et par mois est de 61 %. Les promotions confirmées tard expliquent une grande partie des écarts.
14 % des promotions 2025 ont connu une rupture sur au moins une référence.
Les composants d’emballage demandent 6 à 10 semaines, plus que le délai dans lequel les promotions sont confirmées.
Le fichier de prévision n’a qu’un responsable. Pendant ses congés d’août, le plan a été reconduit tel quel.
Constat clé : Les quatre exemples comptent respectivement 140 %, 120 %, 125 % et 100 % d’étapes supplémentaires : (réel ÷ documenté − 1) × 100. Certaines sont des contrôles réglementaires qui doivent rester ; la plupart sont des recopies des mêmes données entre systèmes.

Registre des urgences

Données produitDonnées ressaisies dans le pool et dans Amazon après l’échec de la synchronisation du PIM : ~60 mises à jour/semaine × 9 min9 h
EmballagesBAT envoyés à 6 relecteurs et commentaires fusionnés à la main : 22 changements/mois × 3 h ; 22 × 3 × 12 ÷ 52 = 15,2 h/semaine15,2 h
FinanceDemandes de financement promotionnel rapprochées des accords à la main, au-delà de 2 000 € seulement8 h
Supply chainPrévision refaite chaque semaine dans Excel à partir de 4 fichiers de sorties de caisse et 2 exports e-commerce7 h
Service clientTickets sur le statut des commandes traités à la main : ~6 800/an × 5 min ; 6 800 × 5 ÷ 60 ÷ 52 = 10,9 h/semaine, bien plus en période de pic10,9 h
E-commerceRemboursements Amazon vérifiés par rapport aux articles reçus : ~120 cas/mois × 12 min ; 24 h × 12 ÷ 52 = 5,5 h/semaine5,5 h
RéglementaireAllégations et pictogrammes CLP vérifiés par une seule relectrice à partir de ses archivescontinu
55,6 heures-personnes par semaine pour 6 postes chiffrés ; 1 risque non chiffré55,6 h
Constat clé : Les volumes mensuels et annuels sont convertis en heures hebdomadaires (× 12 ÷ 52, ou ÷ 52). Le poste statut des commandes est une moyenne annuelle : les semaines de décembre en représentent trois à quatre fois la charge. Les postes excluent les doublons ; tout ce temps ne peut pas nécessairement être libéré.

Registre des risques

Point unique de défaillanceCritique
Bérénice Carré, réglementaire
Seule relectrice des allégations cosmétiques, des listes d’ingrédients et des étiquettes CLP, à partir de ses propres archives. En son absence, les emballages ne partent plus à l’impression.
Point unique de défaillanceÉlevé
Laurent Chevalier, prévision
Le fichier de prévision n’a qu’un responsable. Pendant ses congés d’août, le plan a été reconduit tel quel.
MargeÉlevé
Des demandes promotionnelles payées sans contrôle
2,4 M€ de demandes de financement par an ; 62 % de la valeur est payée sans confrontation aux accords.
EmballagesÉlevé
Des erreurs d’impression qui atteignent la production
Les épreuves imprimeur sont vérifiées à l’œil. Un code-barres erroné a entraîné la mise au rebut de 18 000 manchons en 2025.
Relation enseignesÉlevé
Des avertissements de données chez les enseignes
17 % des références portent un avertissement. Une enseigne peut retarder un référencement ou bloquer des réassorts pour des dimensions erronées.
Expérience clientMoyen
Retard accumulé en période de pic
La première réponse a atteint 3,4 jours en décembre 2025. Les notes sur la marketplace ont baissé pendant les mêmes semaines.
Intégrité des donnéesMoyen
Quatre versions de chaque produit
Divalto, le PIM, le pool de données et Amazon divergent sur les poids ou les dimensions pour environ 1 référence sur 6.
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Plan de mise en œuvre

Session stratégique · 30 min

Le périmètre d’une mission réelle est défini pendant la Strategy Session. Elle peut commencer par un War Map ou un Feasibility Sprint bien délimité.

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