Batteries et piles à combustible
Plan de mise en œuvre

Fabricant de packs batteries en passage du pilote à la série · 1 usine dans les Hauts-de-France · 140 salariésCe War Map montre comment nous passons de l’analyse des opérations à un plan de mise en œuvre. Les dates illustrent un déroulement possible ; le périmètre et le calendrier d’une mission réelle sont convenus avec vous.

Plan de mise en œuvre

Ce qu’il faut corriger avant que le volume double, dans quel ordre, et qui signe. 7 initiatives dans 4 services. Valeur annuelle brute illustrative de 453 à 690 K€, dont 395 à 585 K€ de valeur directe des initiatives.

Les priorités en bref

  • 7 initiatives dans 4 services
  • 453 à 690 K€ de valeur annuelle brute illustrative
  • Objectif indicatif : modifications techniques appliquées en 10 à 12 jours dès le mois 3
  • Les dates d’application, la signature PPAP, les décisions UN38.3 et les rapports de subvention restent à des personnes nommées

Carte des possibilités d’automatisation

L’objectif consiste à transformer les urgences répétées en infrastructure : contexte assemblé automatiquement, décisions routées au bon niveau et exceptions remontées uniquement lorsqu’un jugement humain est réellement nécessaire. Ajouter de l’IA au chaos ne résout rien. Les chiffres ci-dessous montrent la valeur directe par initiative. La valeur opérationnelle plus large est modélisée séparément.

Les rapprochements et mises à jour utilisent des règles déterministes. Un agent peut classer une demande libre, rassembler les pièces ou préparer une réponse. Les accès, validations, traitements des doublons et actions sensibles restent contrôlés par le logiciel et les responsables désignés.

Les deux estimations (valeur directe par initiative ; valeur annuelle projetée par effet opérationnel) sont des lectures alternatives qui se recoupent. Elles ne s’additionnent pas. Les fourchettes sont des hypothèses pédagogiques, sans mesure source : volumes, temps, coût chargé et coût des erreurs doivent être vérifiés. Investissement, exploitation et montée en adoption restent à déduire.

Faible complexité
Moyenne complexité
Élevée complexité
Valeur directe des initiatives : 395 à 585 K€ par an
Bureau d’études et production2 initiatives
170 à 250 K€
Propagation des modifications : de l’indice PDM à Business Central, aux instructions et au MES
90 à 130 K€Moyenne
État actuel
Environ 14 modifications par mois. Chaque indice de nomenclature est ressaisi dans Business Central, les instructions de travail et la gamme MES par des personnes différentes. 23 jours en moyenne jusqu’à l’application ; 46 packs repris le trimestre dernier.
État cible
Quand un indice est diffusé dans le PDM, l’agent prépare la modification de nomenclature dans Business Central, liste les stocks et commandes en cours des pièces remplacées ainsi que les instructions et gammes à mettre à jour, et signale l’impact PPAP ou UN38.3. Le bureau d’études approuve chaque modification ; la production fixe la date d’application. Une liste unique montre ce qui reste ouvert.
90 à 130 K€/anSemaines 4-10Moyenne
Traçabilité de la ligne 3 : généalogie cellule-pack et résultats d’essais
80 à 120 K€Élevée
État actuel
La ligne 3 enregistre ses scans dans des fichiers CSV et ses résultats d’essais sur les PC des bancs. Reconstituer l’historique cellules d’un pack prend 2 jours.
État cible
Scans et résultats de bancs reliés aux numéros de pack, de module et de cellule au fil de la production, dans la même structure que les lignes 1 et 2. Un rapport de traçabilité prend quelques minutes. Inès relit chaque rapport avant envoi au client. Ce modèle de données devient le socle du passeport batterie.
80 à 120 K€/anSemaines 5-13Élevée
Supply chain et logistique2 initiatives
100 à 145 K€
Point manquants du matin : une liste préparée pendant la nuit
70 à 100 K€Faible
État actuel
Sarah refait la liste des manquants dès 6 h 45 chaque matin à partir de Business Central, des emails fournisseurs et de la ligne. 31 heures d’arrêt de ligne en trois mois.
État cible
L’agent compile les manquants pendant la nuit à partir des besoins, stocks et commandes de Business Central et des confirmations fournisseurs trouvées dans les emails, et signale les dates qui ont changé. Il prépare les relances pour les acheteurs. Sarah et la réunion décident des priorités et des affectations.
70 à 100 K€/anSemaines 2-6Faible
Dossier marchandises dangereuses : documents classe 9 avec le bon résumé d’essais
30 à 45 K€Faible
État actuel
Environ 35 expéditions de classe 9 par semaine. Kevin vérifie à la main le numéro ONU, l’instruction d’emballage et la version du résumé UN38.3. Les prototypes partent sous la disposition spéciale 310.
État cible
Documents d’expédition préparés depuis Business Central avec le résumé UN38.3 correspondant à la variante et à l’indice du pack. Les envois de prototypes sont signalés pour leurs documents spécifiques. Kevin contrôle et signe chaque expédition.
30 à 45 K€/anSemaines 2-5Faible
Qualité et clients2 initiatives
100 à 150 K€
Assemblage PPAP : éléments rassemblés et contrôlés selon la liste de chaque client
60 à 90 K€Moyenne
État actuel
9 dossiers ouverts pour 4 clients, jusqu’à 18 éléments chacun. 2 des 7 dernières soumissions sont revenues pour un élément manquant ou périmé.
État cible
Pour chaque dossier, l’agent rassemble la version maîtrisée en vigueur de chaque élément, signale ceux qui manquent ou sont périmés et les met en forme pour le portail client. Inès relit le dossier et signe le PSW.
60 à 90 K€/anSemaines 6-11Moyenne
Avancement client : point hebdomadaire à partir des données à jour
40 à 60 K€Faible
État actuel
Pauline construit à la main les points hebdomadaires à partir de Business Central, de la liste des manquants et du MES. Les promesses changent après chaque réunion manquants.
État cible
Point hebdomadaire préparé à partir des commandes Business Central, de la production MES et du point manquants, avec les dates de livraison modifiées mises en évidence. Pauline relit et envoie ; aucune promesse ne part sans elle.
40 à 60 K€/anSemaines 7-10FaibleDépend de : Point manquants du matin : une liste préparée pendant la nuit
Finance1 initiative
25 à 40 K€
Préparation des rapports de subvention : heures, factures et justificatifs par lot de travaux
25 à 40 K€Faible
État actuel
Deux rapports d’étape par an, environ 110 heures chacun, pour rassembler après coup feuilles de temps, factures et justificatifs par lot de travaux.
État cible
Feuilles de temps, factures et justificatifs d’étape rassemblés par lot de travaux au fil des mois, avec les manques signalés. Marion prépare le rapport à partir d’un dossier complet, et Antoine le signe.
25 à 40 K€/anSemaines 3-6Faible

Calendrier de mise en œuvre

Les semaines sont relatives au démarrage de la mise en œuvre ; les mois représentent quatre blocs de quatre semaines. Les travaux dépendants peuvent être préparés en parallèle avec des jeux de test, mais leur mise en production attend la validation de la synchronisation. Ce calendrier est une hypothèse du scénario.

  1. Point manquants du matin

    Semaines 2 à 6

  2. Dossier marchandises dangereuses

    Semaines 2 à 5

  3. Rapports de subvention

    Semaines 3 à 6

  4. Propagation des modifications

    Semaines 4 à 10

  5. Traçabilité de la ligne 3

    Semaines 5 à 13

  6. Assemblage PPAP

    Semaines 6 à 11

  7. Avancement client

    Semaines 7 à 10

  8. Modèle de données du passeport batterie

    Semaines 13 à 16

Mois 1: Le point manquants du matin et le dossier marchandises dangereuses démarrent. Sarah et Kevin contrôlent chaque sortie. La collecte des justificatifs de subvention commence pour la période en cours.

Mois 2: La propagation des modifications tourne sur les nouvelles modifications, chacune approuvée par le bureau d’études. Démarrage de la traçabilité de la ligne 3. L’assemblage PPAP commence par les deux dossiers les plus urgents.

Mois 3: Points d’avancement clients préparés à partir des données à jour. Objectif indicatif : modifications appliquées en 10 à 12 jours et heures d’arrêt pour manquants réduites d’un tiers.

Mois 4: Traçabilité de la ligne 3 en production et démarrage du modèle de données du passeport batterie. Les 7 initiatives tournent. La restitution est acceptée quand une seconde personne sait faire tourner et reprendre chaque flux.

Valeur annuelle projetée

Capacité libérée (73,9 h/semaine × 46 semaines ≈ 3 400 heures ; 2 050 à 2 500 considérées comme récupérables, à 60 € de coût horaire chargé)123 à 150 K€
Reprises évitées sur nomenclatures dépassées (46 packs par trimestre à environ 650 € chacun dans le scénario)90 à 120 K€
Moins d’arrêts de ligne et de fret express liés aux manquants80 à 130 K€
Marge de montée en cadence avancée (packs livrés la semaine promise)120 à 220 K€
Exposition réduite sur les réclamations clients, les refus PPAP et la préparation au passeport batterie40 à 70 K€
453 à 690 K€
valeur annuelle projetée

La capacité libérée retourne au travail d’ingénierie, de qualité et de suivi fournisseurs pendant que le volume double. Aucun poste n’est supprimé ; la même équipe absorbe un volume plus important. La marge avancée est un décalage au sein de l’année, présenté séparément de la capacité. Tous les chiffres sont illustratifs.

Phase 1
War Map
Livrable illustratif
Phases 2-3
Mise en œuvre
12 à 16 semaines
Phase 3+
Exploitation continue
Selon l’usage

Combien de temps pourriez-vous libérer ?

Choisissez une catégorie de tâches sans doublons et les personnes qui les réalisent. Les valeurs de départ sont des hypothèses à remplacer par vos mesures.

180
52 000
40
31
40

2 232

Heures de travail par semaine

2 901 600 €

Coût annuel affecté à ce travail

892,8

Heures potentiellement libérées par semaine

1 160 640 €

Valeur annuelle brute de cette capacité

Heures = personnes × heures hebdomadaires × part de la tâche. Coût affecté = personnes × coût annuel chargé × part de la tâche. La capacité potentielle applique ensuite la part libérable à chaque résultat.

Ce calcul ne mesure ni un ROI net ni une économie de masse salariale. Le travail manuel nécessaire demeure. L'adoption et la qualité doivent être mesurées ; l'usage réel peut être inférieur. L'investissement initial, les modèles, l'hébergement, la maintenance et la supervision sont exclus. Une économie de trésorerie exige une décision de dépense distincte. Sinon, le bénéfice est du temps disponible pour d'autres tâches.

Notre méthode

1
Revue du War Map
Nous parcourons ce livrable ensemble. Vous remettez les chiffres en question, confirmez les priorités et nous dites ce que nous avons oublié. C’est votre carte. Nous l’avons construite, mais elle vous appartient.
2
Remédiation
Avant de construire quoi que ce soit, nous corrigeons ce qui doit l’être : qualité des données, procédures manquantes, accès aux systèmes. Votre équipe reçoit une présentation du plan. Aucune surprise.
3
Construction et déploiement
Nous travaillons aux côtés de votre équipe opérationnelle. Les systèmes sont mis en service un par un, par ordre de priorité. Les critères de mise en service couvrent cas représentatifs, droits, échecs et escalades. Les actions sensibles conservent l’autorisation humaine convenue. Dans ce calendrier illustratif, les premières mises en service sont visées au mois 1.
4
Transfert
Nous formons votre équipe. Nous documentons tout. Nous veillons à ce que les personnes qui pilotent vos opérations puissent faire fonctionner ces systèmes sans nous. Cette capacité vous appartient durablement.
5
Sortie
Le transfert est réceptionné lorsque votre équipe sait exploiter et rétablir les systèmes convenus. Tout accompagnement ultérieur fait l’objet d’un périmètre distinct, avec un responsable et une sortie documentée.

War Map

Le périmètre d’une mission réelle est défini pendant la Strategy Session. Elle peut commencer par un War Map ou un Feasibility Sprint bien délimité.

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Responsabilité directe. Périmètre convenu avant le début du travail.