Équipementier automobile de rang 2 · injection plastique et assemblage · 2 usines · 62 presses · 260 salariésCe War Map montre comment nous passons de l’analyse des opérations à un plan de mise en œuvre. Les dates illustrent un déroulement possible ; le périmètre et le calendrier d’une mission réelle sont convenus avec vous.
Constats
La réalité de votre équipe opérationnelle. Pas une inefficacité vague. Des urgences précises que l’entreprise a fini par considérer comme normales, jusqu’à ce que la direction les prenne en charge elle-même.
Les changements de programme cassent le plan presses
Environ 19 lignes de programme changent chaque semaine dans l’horizon gelé. Chacune oblige à refaire à la main une partie de l’ordonnancement.
Des transports exceptionnels sans cause notée
372 K€ en 12 mois. La cause est notée pour 55 réservations sur 276 : les envois dus aux clients sont rarement refacturés.
La qualité répond contre la montre
Le D3 prend 31 heures en moyenne pour 24 exigées. L’essentiel du retard vient de la reconstitution de la traçabilité, avant même l’analyse.
Modifications et trésorerie outillage bloquées dans des dossiers
14 modifications techniques suivies par email et dans des dossiers partagés. 410 K€ d’outillage financé par les clients attendent d’être facturés.
Répartition illustrative du temps de 11 personnes interrogées
- Ressaisie et rapprochement de données
- 27%
- Replanification et relances
- 22%
- Amélioration et travail technique
- 21%
- Documents qualité au format client
- 18%
- Décisions
- 12%
Ces proportions totalisent 100 %. Elles décrivent uniquement les 11 personnes interrogées, sans extrapolation aux 260 salariés.
49 % du temps part dans la ressaisie et la replanification. 18 % vont aux documents qualité réécrits au format de chaque client. Il reste 33 % pour l’amélioration et les décisions.
Procédure et réalité
Les programmes arrivent par 14 flux clients. 9 s’intègrent seuls ; 5 sont ressaisis. Sandrine compare ensuite chaque programme au précédent dans Excel, car le système ne montre pas ce qui a changé. Les changements en zone ferme arrivent à Karim par téléphone, et il refait l’ordonnancement à la main.
Un envoi urgent commence au quai, quand les pièces manquent. Julien rassemble par téléphone le stock, les possibilités d’heures supplémentaires et les devis de transport, puis obtient un accord. La réservation est notée dans un registre Excel. La case « cause » est remplie pour une réservation sur cinq.
La méthode est solide et l’équipe la maîtrise. Le temps part dans les données : la réclamation est ressaisie, la période suspecte est reconstituée à partir de trois sources, et le rapport est écrit une fois dans le logiciel qualité puis une seconde fois dans le modèle du client.
Chaque modification touche les méthodes, l’outillage, la qualité, la logistique et la finance. Aucun dossier unique ne la suit. Émilie tient l’avancement dans sa boîte mail. Le dossier PPAP est reconstitué à chaque fois, et l’outillage n’est facturé que si quelqu’un se souvient que la validation est arrivée.
Registre des urgences
Registre des risques
Session stratégique · 30 min
Le périmètre d’une mission réelle est défini pendant la Strategy Session. Elle peut commencer par un War Map ou un Feasibility Sprint bien délimité.