Sous-traitant pharmaceutique (CDMO) · formes sèches et liquides · 1 site BPF en Centre-Val de Loire · 290 salariésCe War Map montre comment nous passons de l’analyse des opérations à un plan de mise en œuvre. Les dates illustrent un déroulement possible ; le périmètre et le calendrier d’une mission réelle sont convenus avec vous.
Plan de mise en œuvre
Ce qu’il faut changer d’abord sous BPF, dans quel ordre, et où une validation est nécessaire. 7 initiatives dans 3 services. Valeur annuelle brute illustrative de 590 à 870 K€, dont 530 à 770 K€ de valeur directe des initiatives. La pharmacienne responsable garde chaque décision de certification.
Les priorités en bref
- 7 initiatives dans 3 services, chacune classée GxP ou non GxP
- 590 à 870 K€ de valeur annuelle brute illustrative
- Objectif indicatif : cycle de libération ramené de 19 à 12-14 jours ouvrés en 4 mois
- Commencer là où l’effort de validation est faible : les agents préparent, contrôlent la complétude et orientent ; l’AQ et la pharmacienne responsable décident
Carte des possibilités d’automatisation
L’objectif consiste à transformer les urgences répétées en infrastructure : contexte assemblé automatiquement, décisions routées au bon niveau et exceptions remontées uniquement lorsqu’un jugement humain est réellement nécessaire. Ajouter de l’IA au chaos ne résout rien. Les chiffres ci-dessous montrent la valeur directe par initiative. La valeur opérationnelle plus large est modélisée séparément.
Les rapprochements et mises à jour utilisent des règles déterministes. Un agent peut classer une demande libre, rassembler les pièces ou préparer une réponse. Les accès, validations, traitements des doublons et actions sensibles restent contrôlés par le logiciel et les responsables désignés.
Les deux estimations (valeur directe par initiative ; valeur annuelle projetée par effet opérationnel) sont des lectures alternatives qui se recoupent. Elles ne s’additionnent pas. Les fourchettes sont des hypothèses pédagogiques, sans mesure source : volumes, temps, coût chargé et coût des erreurs doivent être vérifiés. Investissement, exploitation et montée en adoption restent à déduire.
Calendrier de mise en œuvre
Les semaines sont relatives au démarrage de la mise en œuvre ; les mois représentent quatre blocs de quatre semaines. Les travaux dépendants peuvent être préparés en parallèle avec des jeux de test, mais leur mise en production attend la validation de la synchronisation. Ce calendrier est une hypothèse du scénario.
Guichet documentaire client
Semaines 2 à 6
Tableau de statut de libération
Semaines 2 à 5
Registre des contrats qualité
Semaines 3 à 6
Suivi des dossiers fournisseurs
Semaines 4 à 8
Appui aux déviations
Semaines 5 à 10
Pré-contrôle des dossiers de lot
Semaines 6 à 14
Liste d’impacts des changements
Semaines 7 à 11
Aide à la revue validée (annexe 11)
Semaines 13 à 16
Mois 1: Le guichet documentaire client, le tableau de statut de libération et le registre des contrats qualité démarrent. Chacun est non GxP ou approuvé par l’AQ comme document maîtrisé. L’AQ relit chaque dossier client.
Mois 2: L’appui aux déviations démarre sur les nouvelles déviations, les investigateurs gardant chaque conclusion. Le suivi fournisseurs résorbe les dossiers expirés. Le pré-contrôle des dossiers de lot démarre en parallèle de la revue complète, sans qu’on s’y fie.
Mois 3: Listes d’impacts des changements en service. Les constats du pré-contrôle sont comparés à ceux des chargées de revue sur chaque dossier pour constituer les preuves de validation. Objectif : moins de 1,5 boucle de correction par dossier.
Mois 4: Rapport de validation du pré-contrôle soumis à l’AQ et à la pharmacienne responsable. Objectif indicatif : cycle de libération à 12-14 jours ouvrés. La restitution est acceptée quand un second opérateur AQ sait faire tourner et reprendre chaque flux.
Valeur annuelle projetée
Les 1,2 à 1,7 M€ facturés plus tôt constituent un gain ponctuel de fonds de roulement, exclu du chiffre annuel ; seul leur coût de financement y figure. La capacité libérée retourne à la qualité des revues, aux investigations et aux clients. Aucun poste AQ n’est supprimé, et aucune certification ne dépend d’un agent. Tous les chiffres sont illustratifs.
Combien de temps pourriez-vous libérer ?
Choisissez une catégorie de tâches sans doublons et les personnes qui les réalisent. Les valeurs de départ sont des hypothèses à remplacer par vos mesures.
2 232
Heures de travail par semaine
2 901 600 €
Coût annuel affecté à ce travail
892,8
Heures potentiellement libérées par semaine
1 160 640 €
Valeur annuelle brute de cette capacité
Heures = personnes × heures hebdomadaires × part de la tâche. Coût affecté = personnes × coût annuel chargé × part de la tâche. La capacité potentielle applique ensuite la part libérable à chaque résultat.
Ce calcul ne mesure ni un ROI net ni une économie de masse salariale. Le travail manuel nécessaire demeure. L'adoption et la qualité doivent être mesurées ; l'usage réel peut être inférieur. L'investissement initial, les modèles, l'hébergement, la maintenance et la supervision sont exclus. Une économie de trésorerie exige une décision de dépense distincte. Sinon, le bénéfice est du temps disponible pour d'autres tâches.
Notre méthode
War Map
Le périmètre d’une mission réelle est défini pendant la Strategy Session. Elle peut commencer par un War Map ou un Feasibility Sprint bien délimité.
Demander une session stratégiqueResponsabilité directe. Périmètre convenu avant le début du travail.