Ce War Map montre comment nous passons de l’analyse des opérations à un plan de mise en œuvre. L’entreprise, les personnes et les chiffres sont fictifs. Les dates illustrent un déroulement possible ; le périmètre et le calendrier d’une mission réelle sont convenus avec vous.
Constats
La réalité de votre équipe opérationnelle. Pas une inefficacité vague. Des urgences précises que l’entreprise a fini par considérer comme normales, jusqu’à ce que la direction les prenne en charge elle-même.
File des validations
Carlos valide environ 40 bons de commande par semaine. La plupart sont signés presque automatiquement, car il ne dispose ni du contexte ni du temps nécessaires pour les examiner correctement.
Risque lié aux savoirs informels
La clôture mensuelle, les exports du WMS et le routage des escalades dépendent tous de personnes précises. Si elles disparaissent, l’entreprise ralentit ou s’arrête.
Fragmentation du contexte
Six systèmes produisent six versions de la réalité. Les équipes passent leurs matinées à reconstruire ce qui s’est passé avant de pouvoir décider quoi faire.
Attention de la direction épuisée
La directrice des opérations commence sa journée en cherchant à comprendre ce qui s’est passé pendant la nuit. Le PDG porte le routage, les validations et les exceptions qui devraient relever de l’infrastructure.
Répartition illustrative du temps de 12 personnes interrogées
- Traitement manuel des données
- 31%
- Réunions et coordination
- 24%
- Travail stratégique
- 18%
- Validations et escalades
- 17%
- Prise de décision réelle
- 10%
Ces proportions totalisent 100 %. Elles illustrent les tâches des 12 personnes interrogées, sans extrapolation aux 180 collaborateurs.
55% du temps de l’équipe est consacré à la coordination et au traitement manuel des données. Les validations et escalades en absorbent encore 17%. Il ne reste que 28% pour le travail stratégique et la prise de décision.
Procédure et réalité
Flux en 14 étapes avec 3 exceptions manuelles et 2 transferts par Excel. Les commandes arrivent dans HubSpot, mais doivent être transférées manuellement dans SAP. La vérification des stocks nécessite un export du WMS vers Excel. Le délai moyen entre la fin de la commande et la génération de la facture est de 8 jours.
Le cycle quotidien du scénario dure 6 à 8 heures écoulées, attentes comprises. Cette durée ne représente pas 6 à 8 heures-personnes de travail. Chaque matin, Marc exporte un fichier CSV, effectue la comparaison manuellement dans Excel, signale les écarts, puis corrige séparément les deux systèmes.
Les demandes d’achat arrivent par email, sont suivies dans le fichier Excel personnel de Tom, puis passent dans SAP. Tout bon de commande supérieur à 5 K€ doit être validé par email par le PDG. Carlos en approuve environ 40 par semaine avec un délai moyen de 2,3 jours. La plupart sont signés presque automatiquement.
Les réclamations arrivent par HubSpot, email et téléphone. Céline les trie toutes de mémoire. Le routage repose sur sa connaissance personnelle des responsabilités de chacun. Les suivis sont consignés dans son propre tableur. La résolution n’est enregistrée dans HubSpot que de temps en temps.
Le rapport opérationnel du lundi exige d’extraire les données de HubSpot pour les ventes, de SAP pour la finance, d’un fichier CSV du WMS pour les stocks et des tickets HubSpot pour le service client. Tout est copié dans un modèle Excel. Les graphiques sont reconstruits manuellement chaque semaine. Le rapport est envoyé à la direction le lundi après-midi.